隨著工程建設行業的不斷發展，設計院向工程公司轉型逐漸成為大中型勘察設計企業發展的主流趨勢。但由于行業性質的差異、自身資源積累深度、面臨的市場環境不同等原因，造成各細分行業的設計院向工程公司邁進的過程中所遭遇的問題不一，選擇的發展路徑也不盡相同。

1市政設計院工程總承包之路
項目背景

A院創建于1959年，是一家大型勘察設計單位，擁有市政公用行業甲級、建筑行業（建筑工程）甲級、水利行業（城市防洪）甲級、公路行業（公路工程）乙級、風景園林專項甲級、壓力管道設計許可證等多項工程設計資質。目前，擁有員工2000多人，業務板塊包括設計、咨詢、規劃、監理、項目管理、EPC工程總承包等六項業務。

當前，A院的總承包業務主要集中在給排水專業，燃氣、環境衛生、橋梁專業也有所涉及。回顧A院的總承包業務發展歷史，其業務開展時間較早，最早可以追溯到1988年，最早的總承包項目是在國外起步，由于缺乏經驗，對國際環境不熟悉，最終的經營成果不理想。近些年，在國內陸續做了幾個總承包項目，由于經營管理不善和人才匱乏等多種原因，項目預期效益也都不太理想。

A院已經將“成為國際工程公司”作為戰略發展愿景，希望能夠大力發展總承包業務。因此，如何有效的構建總承包項目管理體系成了當務之急。

2總承包業務存在的問題

第一，思想認識不統一。院高層領導對發展總承包業務的重要性有著統一深刻的認識，但公司的中層干部、各設計所所長、分院院長及一般設計人員對是否有必要做總承包業務仍然各持己見，大多數人則持觀望的態度，有的人對此也存有懷疑。

第二，總承包管理模式不明確。目前，總承包項目是由公司下屬的設計所和設計分院為主進行實施，雖然針對總承包管理成立了項目管理部，但項目管理部的功能定位尚不明確，公司職能部門在總承包項目管理過程承擔的職能也不明確。

第三，缺乏總承包項目管理專業人才。公司的人力資源優勢體現在設計業務，大部分設計人員精通設計業務，但對總承包業務以及項目管理的要求認識不足。突出表現在，現有總承包項目經理對總承包全過程管理缺乏足夠經驗；造價人員只能做到概算層面，缺少能夠做出預算程度的造價人員等。

第四，缺少總承包項目考核和激勵機制。考核機制缺乏體現在兩個層面，第一是組織層面考核，公司對總承包項目部的考核缺乏明確的考核指標與配套激勵機制；第二是個人考核，總承包項目部內部各個崗位的績效考核體系也尚未建立。同時，公司總承包項目管理人員的薪酬沒有針對項目管理人員的特點制定，難以吸引設計人員向項目管理人員轉變。

第五，項目管理體系不健全。總承包項目沒有形成統一規范的管理，各部門的權利與職責不明確，各層級組織的管理授權不合理，生產效率受到較大影響。

3攀成德解決方案

1、明確項目管理模式

從工程公司的總承包項目管理實踐來看，總承包項目管理模式主要分為職能式、矩陣式和項目式等類型（如圖1所示），采用哪種模式進行總承包項目管理，要綜合考慮企業總承包業務的成熟度和支撐企業發展總承包業務的資源能力來決定。每種模式都有一定的實施條件，在具體的實施過程中也都有其優勢和劣勢，關鍵在于企業能夠恰當選擇合理的項目管理模式，并在項目管理過程中趨利避害。

借鑒工程公司的實踐經驗，矩陣式項目管理模式采用相對較多。這種模式的典型特征就是以項目管理為中心、以專業部室為基礎、實行項目經理責任制。

總承包項目體量大、時間跨度大、管理難度高、資源需求高，所以要想做好總承包項目必須以項目管理為中心，公司的人力、財力、物力、技術等資源都向總承包項目集中，為保證總承包項目的順利運行，給予一切必要的資源支持。

強調部門專業化設置，目的在于強化部門的專業知識和技術能力。總承包項目部作為項目管理的臨時性機構，其人員主要來源于公司各專業部門的派出。因此，各專業部門的能力強弱直接決定著項目的整體管理水平。項目結束后需解散項目部，項目人員重新回到各專業部門，通過總結、交流在項目管理過程中積累的經驗，進一步促進公司整體專業水平的提升。

通過實行項目經理責任制，明確項目經理與公司的權、責、利。一方面，項目經理按照公司規章制度在項目生產中履行其權利和義務，最大限度地優化配置各道工序，優質高效圓滿完成生產任務；另一方面，項目經理通過對工程的安全、質量、進度、費用等關鍵事項的控制，創造更高的項目經營效益，自身也能夠獲得豐厚的回報。

2、優化組織結構

就A院的業務現狀來看，基于當前的市場環境，今后一段時間內，設計業務仍然是公司的主要業務。總承包業務作為一項新的重要業務，在一段時間內需要與設計業務同步發展，因此，一步到位完全建立工程公司的組織架構是不合適的。

在借鑒勘察設計企業發展總承包業務的經驗基礎上，按照長遠規劃、循序漸進、立足近期需要的思路，以A院發展成為“國際工程公司”為戰略愿景，為其設計了四階段組織發展路徑，并明確每一階段的工作重點。第一階段強調從“培育能力、培養隊伍”入手，目的在于打下堅實的發展基礎。第二階段以“強化設計融合、發揮協同效應”為發展重點，期望將設計優化效益能夠充分發揮。第三階段將總承包業務管理職能升級，公司總部設置專業部門主導總承包業務發展，公司初步建立工程公司組織框架。第四階段成為較成熟的工程公司，組織架構將按總承包業務的行業類型以事業部的形式設置。整體發展藍圖的描繪是幫助A院清晰目前的發展階段和未來的發展路徑。

在第一階段，A院目前面臨的問題包括：

第一，公司職能部門如何參與總承包項目管理？目前的公司職能部門還是以管理設計業務為主，基本上未參與總承包業務管理，各部門也不清楚如何切入到總承包管理，自身應管什么、如何管。

第二，項目管理部的定位是什么？項目管理部是作為職能部門還是業務部門？應具備的職能有哪些？項目管理部與公司職能部門如何分工？

第三，各設計院所到底還做不做總承包業務？A院的現狀是有幾家設計院所在做總承包項目，今后設計院所是繼續做總承包業務還是全部歸入項目管理部？如果還做，是所有各設計院所都做？還是允許部分設計院所做？什么樣的設計院所具備條件做？

綜上所述，第一階段需解決的問題就是要在總承包業務中明確兩個關系，即公司職能部門和項目管理部之間的關系；各設計院所和項目管理部門之間的關系，也就是明確公司職能部門、項目管理部、各設計院所三者的定位。

總承包業務管理需要各條線的專業管理，項目管理部不可能完全具備所有職能，公司職能部門必須參與總承包項目管理。根據總承包項目管理的需要，我們重點明確了需要參與總承包項目管理的五個部門和總承包項目管理職責。（如表1所示）


項目管理部既作為總承包業務的職能歸口管理部門，同時也是業務部門。將項目管理部定位為全公司總承包業務的職能歸口管理部門，除公司相關職能部門的職能以外，項目管理部需健全總承包項目管理所需要的所有職能，同時為了培育公司總承包業務能力，培養人才隊伍，項目管理部也必須承接與實施總承包項目。因此，我們為項目管理部設置了經營室、控制室、設計室、采購室、綜合室共六個科室（如圖2所示），各科室的管理職能基本覆蓋總承包項目管理所有職能。

公司各設計院所今后既要承擔總承包項目營銷職能，又要承擔總承包項目的實施職能。從管理角度看，各設計院所可以考慮放棄總承包項目實施職能，充分發揮其項目前端優勢，成為總承包項目的營銷中心，這樣責權劃分比較清晰，管理相對簡單。但從實際情況來看，在二級經營管理模式下，讓設計院所放棄總承包業務，一定程度上會影響二級單位的利益，反而不利于總承包業務的發展。所以，從當前來看，設計院所還應繼續承擔總承包項目的承攬和實施任務。

3、構建總承包項目管理體系

（1）項目管理體系策劃

根據第一階段的項目管理組織，我們構建了A院的總承包項目管理體系。

通過研究A院項目管理存在的問題和現有項目管理制度，依據項目全生命周期管理理論，結合對總承包業務價值鏈的分析，借鑒國內優秀企業項目管理體系建設經驗，我們為A院設計了涵蓋四大管理系統、22個子系統模塊的總承包項目管理體系，整個項目管理體系制度達到227個。（如表2和表3所示）

（2）項目管理體系編制

由于完整的總承包項目管理體系內容較多，編制的思路遵循“整體策劃、分批編制、重點優先、即編即試行、實踐中完善”的原則，此次我們為A院編制的文件基本涵蓋了項目營銷、項目策劃、項目實施過程中的合同、成本、采購、分包等重點管理事項以及薪酬與績效考核管理。

制度編制完成后，由A院各相關部門對制度內容的完整性、業務流程的順暢性、表單要素齊備性進行審核，進一步增加制度的可實施性。通過項目管理體系的宣貫與培訓，提升員工對總承包項目管理的認識，減少實施過程中可能遇到的問題。選擇試點項目進行項目管理制度試運行，在管理過程中不斷檢驗制度的可行性，并不斷豐富完善制度。目前，A院的總承包項目管理體系已經有效運行，項目管理的規范性和統一性大大提升，在提高運作效率的同時，也加強了風險管控。

4結語

相對而言，市政行業設計院開展總承包業務較為遲緩，同時由于行業特點，市政行業總承包項目規模不大，盈利空間有限，很多市政設計院相當一段時間內設計業務和總承包業務還將并行管理。因此，市政設計院向工程公司的轉型路徑必將不同于冶金、化工等行業設計院，市政設計院需要根據自身的實際情況，采用恰當的項目管理模式，依靠匹配的組織結構，憑借規范化的項目管理體系，帶動總承包業務揚帆遠航。